Tâches de la chaîne de blocs continuer Voir des frais d'échec de plus de 90% et clairement à chaque seconde qui passe, des entreprises de plus en plus «rentables» enterrent leur entreprise de blockchain sous-performante. L'une des nombreuses victimes actuelles des échecs de la blockchain était Möller-Maerskqui a récemment annoncé l'arrêt de son offre TradeLens extrêmement acclamée - une plate-forme d'achat et de vente mondiale alimentée par le savoir-faire d'IBM en matière de blockchain.
Néanmoins, ces erreurs n'étaient prévisibles et, dans de nombreux cas, évitables que si les entreprises accordaient une plus grande attention à certaines classes issues de la diffusion de l'innovation.
Leçon 1 : L'innovation ne doit pas être monolithique. L'une des plus grandes erreurs commises par les entreprises est de traiter l'innovation comme une idée monolithique. L'innovation est cependant quelque chose de monolithique. Malheureusement, les associations d'entreprises, la presse d'entreprise et les facultés d'entreprise aiment créer un défilé illimité de listes d'innovation et de prix d'innovation qui renforcent le concept selon lequel toutes les améliorations sont égales.
Le best-seller du New York Times de Clayton Christensen, Le dilemme de l'innovateur, a été l'une des premières tentatives principales de distinguer les types d'innovation. Son travail a été utile pour entamer le dialogue, mais un cadre plus large pour catégoriser l'innovation vient de Rebecca Henderson et Kim Clark, qui ont identifié 4 types d'innovation : incrémentale, modulaire, architecturale et radicale.
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Alors qu'il existe des améliorations qui peuvent correspondre à la classe modulaire et architecturale, la blockchain est perturbatrice à la base. Alors que les sciences appliquées perturbatrices modifient les cadres, les interactions et les établissements intermédiaires actuels, les premières fonctions et améliorations les plus rentables ont généralement tendance à provenir d'entreprises plus petites / en démarrage que d'IBM, de Maersk ou d'autres entreprises du Fortune 100.
Leçon 2 : La complexité tue l'innovation. Ceci s'applique particulièrement aux améliorations modulaires et radicales. Everett Rogers célèbre la relation inverse entre la complexité et la volonté et la compétence d'embrasser l'innovation. Cette complexité concerne non seulement l'utilitaire de blockchain lui-même, mais également les processus de prise de décision internes, l'étendue du changement requis et la quantité de données récentes requises pour la mise en œuvre.
Détails sur le plan avorté d'IBM-Maersk pour construire une plate-forme blockchain. Fourniture : IBM Maersk
avoir des consultants esquissé le problème de la mise en œuvre de tâches telles que TradeLens, car "le savoir-faire est avancé, nécessite une énergie de traitement supplémentaire et est plus coûteux à fonctionner que les bases de données actuelles". La nature extrêmement avancée des 2 grandes multinationales s'ajoutait à la complexité de l'entreprise de livraison de blockchain IBM-Maersk.
Dans la dernière série d'améliorations technologiques majeures - en particulier dans le domaine des médias sociaux - ce ne sont pas les joueurs établis qui ont développé les instruments, les sciences appliquées, les plates-formes et bien d'autres. qui a conduit à l'innovation et à l'adoption précoces. Il s'agissait de startups - des organisations où les cycles de détermination ont été rapides, des ajustements internes minimes ont été nécessaires pour s'adapter, et de nouvelles données peuvent être assimilées presque immédiatement.
Compte tenu de cet élan, les premières percées progressives rentables pour la blockchain ont généralement tendance à être présentes dans des fonctions simplifiées développées par des entreprises beaucoup plus petites et plus entrepreneuriales qui modifient les processus simples pour terminer le travail, fabriquer des marchandises ou faciliter les transactions entre deux événements ou retravailler.
Leçon 3 : Plusieurs types d'innovation nécessitent des tolérances au danger complètement différentes. L'un des nombreux différenciateurs clés entre les 4 types d'innovation est la tolérance au danger requise pour être un innovateur efficace. La tolérance au danger pour les améliorations progressives est faible, alors que les améliorations radicales nécessitent une tolérance au danger considérablement accrue.
Un mot important est que la tolérance ici ne se limite pas à considérer le danger ou la probabilité qu'une entreprise échoue. Lors de l'évaluation du danger de l'innovation, la probabilité d'un échec catastrophique pour l'ensemble du groupe peut également être prise en compte - c'est-à-dire que si l'adoption ou l'innovation échoue, l'ensemble du danger du groupe échoue, pas simplement l'innovation.
L'utilité de Billy Beane de Sabermetrics pour l'alignement et l'administration d'Oakland Athletics au début des années 2000 est un exemple bien connu d'une utilité modulaire de l'innovation. Cette innovation représentait un degré excessif de danger privé et organisationnel qu'aucun autre personnel de la ligue principale n'était prêt à prendre.
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Un échec pour les A n'aurait pas été catastrophique (c'est-à-dire que le staff aurait cessé d'être une franchise sérieuse de la ligue). Néanmoins, les prix auraient été extraordinairement excessifs. Beane aurait perdu son emploi (ainsi que bien d'autres). Une base de fans insatisfaite aurait puni le personnel en restant à la maison et en arrêtant les achats de vêtements, entraînant une forte baisse des ventes. Et les A auraient été un personnel de ligue mineure glorifié.
La blockchain en tant qu'innovation radicale nécessite un degré accru de tolérance au danger pour l'innovation et l'adoption - une volonté de tout mettre en danger. Les entreprises qui bricolent les côtés (innovation incrémentielle ou architecturale) d'une entreprise, où elles s'éloigneront si l'innovation échoue, sont plus susceptibles de subir des échecs de blockchain à ce stade précoce de l'innovation.
La blockchain et d'autres sciences appliquées décentralisées promettent des changements indispensables par rapport au développement actuel vers des types de fabrication et d'énergie plus concentrés. L'activité du dernier mot est d'aligner notre temps, nos efforts et nos sources avec les classes d'innovation fournies ici pour donner à cette révolution technologique de la blockchain la probabilité parfaite de réussir.
Lyall nager est directeur de l'innovation pour Atlas Community. Il est titulaire d'un doctorat en formation avec une spécialisation en gestion organisationnelle du Pepperdine College. Il est titulaire d'un baccalauréat en communications et d'un MBA du Brigham Younger College.
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