Attività Blockchain continua Vedendo i tassi di fallimento in più del 90% e chiaramente con il passare dei secondi le aziende sempre più "redditizie" stanno seppellendo la loro impresa blockchain poco performante. Una delle tante vittime attuali dei fallimenti della blockchain è stata Moller Maerskche recentemente ha annunciato l'interruzione della sua acclamata offerta TradeLens, una piattaforma di acquisto e vendita mondiale alimentata dalla tecnologia blockchain di IBM.
Tuttavia, questi errori erano solo prevedibili e, in molti casi, evitabili se le aziende prestassero maggiore attenzione a determinate classi scoperte dalla diffusione dell'innovazione.
Lezione 1: L'innovazione non dovrebbe essere monolitica. Uno dei più grandi errori commessi dalle aziende è trattare l'innovazione come un'idea monolitica. L'innovazione è comunque qualcosa di monolitico. Purtroppo, le associazioni imprenditoriali, la stampa aziendale e le facoltà aziendali amano creare una sfilata illimitata di elenchi di innovazioni e premi per l'innovazione che rafforzano il concetto che tutti i miglioramenti sono uguali.
Il bestseller del New York Times di Clayton Christensen The Innovator's Dilemma è stato uno dei primi tentativi principali di distinguere i tipi di innovazione. Il suo lavoro è stato utile per avviare il dialogo, tuttavia un quadro più ampio per classificare l'innovazione viene da Rebecca Henderson e Kim Clark, che hanno riconosciuto 4 tipi di innovazione: incrementale, modulare, architettonica e radicale.
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Mentre ci sono miglioramenti che possono corrispondere alla classe modulare e architettonica, la blockchain è dirompente al suo interno. Poiché le scienze applicate dirompenti cambiano i quadri, le interazioni e le istituzioni degli intermediari attuali, probabilmente le prime funzioni e i miglioramenti più redditizi di solito tendono a provenire da aziende più piccole/startup piuttosto che da IBM, Maersk o altre aziende Fortune 100.
Lezione 2: La complessità è un killer dell'innovazione. Ciò è applicabile in particolare ai miglioramenti modulari e radicali. Everett Rogers ha notato la relazione inversa tra complessità e volontà e capacità di abbracciare l'innovazione. Questa complessità si riferisce non solo all'utilità blockchain stessa, ma anche ai processi decisionali interni, all'entità del cambiamento richiesto e alla quantità di dati recenti necessari per l'implementazione.
Dettagli sul piano fallito di IBM-Maersk per costruire una piattaforma blockchain. Fornitura: IBM Maersk
avere consulenti abbozzato il problema nell'implementazione di attività come TradeLens, poiché "la tecnologia è avanzata, richiede più energia di elaborazione ed è più costosa per funzionare rispetto ai database attuali". Compresa la complessità dell'impresa di consegna blockchain IBM-Maersk era la natura estremamente avanzata delle 2 massicce multinazionali.
Nell'ultimo giro dei principali miglioramenti tecnologici, in particolare nell'ambito dei social media, non sono stati i giocatori affermati a sviluppare gli strumenti, le scienze applicate, le piattaforme e molti altri. che ha guidato l'innovazione e l'adozione iniziali. Sono state startup: organizzazioni in cui i cicli di determinazione del luogo sono stati rapidi, sono stati necessari aggiustamenti interni minimi per adattarsi e i nuovi dati potrebbero essere assimilati quasi immediatamente.
Dato questo slancio, le prime scoperte progressive redditizie per la blockchain di solito tendono ad essere presenti in funzioni semplificate sviluppate da aziende molto più piccole e più imprenditoriali che modificano semplici processi per completare il lavoro, produrre merci o facilitare transazioni tra due eventi o rielaborare.
Lezione 3: diversi tipi di innovazione richiedono tolleranze di pericolo completamente diverse. Uno dei principali fattori di differenziazione tra i quattro tipi di innovazione è la tolleranza al rischio necessaria per essere un innovatore efficiente. La tolleranza al pericolo per i miglioramenti incrementali è bassa, mentre i miglioramenti radicali richiedono una tolleranza al pericolo considerevolmente maggiore.
Una parola necessaria è che la tolleranza qui non dà solo uno sguardo al pericolo o alla probabilità che un'impresa possa fallire. Quando si valuta il pericolo dell'innovazione, si può anche pensare alla probabilità di un fallimento catastrofico per l'intero gruppo – ovvero, se l'adozione o l'innovazione falliscono, l'intero gruppo rischia di fallire, non solo l'innovazione.
L'utilità di Sabermetrics da parte di Billy Beane per il roster e l'amministrazione di Oakland Athletics all'inizio degli anni 2000 è un noto esempio di utilità modulare dell'innovazione. Questa innovazione rappresentava un livello elevato di pericolo privato e organizzativo che nessun altro staff della lega principale era disposto a prendere.
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Un fallimento per gli A's non sarebbe stato catastrofico (cioè lo staff avrebbe cessato di essere una seria franchigia di campionato). Tuttavia, i prezzi sarebbero stati straordinariamente eccessivi. Beane avrebbe smarrito il suo lavoro (oltre a molti altri). Una base di fan insoddisfatta avrebbe punito lo staff rimanendo a casa e interrompendo gli acquisti di abbigliamento, portando a un forte calo delle vendite. E gli A's sarebbero stati un glorificato staff della lega minore.
La blockchain come innovazione radicale richiede un grado di tolleranza al pericolo piuttosto elevato per l'innovazione e l'adozione: una volontà di mettere in pericolo tutte le cose. Le aziende che armeggiano con i lati (innovazione incrementale o architetturale) di un'impresa, dove se ne andranno se l'innovazione fallisce, hanno maggiori probabilità di sperimentare fallimenti blockchain in questa fase iniziale dell'innovazione.
Blockchain e altre scienze applicate decentralizzate mantengono la promessa di spostamenti tanto necessari dall'attuale sviluppo verso tipi di produzione e potere più concentrati. L'attività finale è allineare il nostro tempo, i nostri sforzi e le nostre fonti con le lezioni di innovazione fornite proprio qui per fornire a questa rivoluzione tecnologica della blockchain la perfetta probabilità di successo.
Tutti nuotano è Chief Innovation Officer per Atlas Community. Ha conseguito un dottorato di ricerca in formazione con specializzazione in gestione organizzativa presso il Pepperdine College. Ha conseguito un diploma di laurea in comunicazione e un MBA presso il Brigham Younger College.
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